Für viele Versicherer scheinen lokale Kernsysteme nach wie vor eine sinnvolle Investition zu sein. Sie sind seit Jahren im Einsatz, tief in die bestehende IT-Landschaft integriert und in vielen Fällen längst vollständig abgeschrieben. Aus rein finanzieller Sicht scheint eine Erneuerung daher schwer zu rechtfertigen. Doch hinter dieser Sichtweise verbirgt sich ein grundlegendes Missverständnis.
Die tatsächlichen Kosten eines vor Ort betriebenen Systems spiegeln sich selten in den Ausgaben für Infrastruktur oder Softwarelizenzen wider. Vielmehr zeigen sie sich in den Chancen, die ein Unternehmen verpasst: Produkte, die zu spät auf den Markt kommen, Partnerschaften, die verschoben werden, weil Integrationen zu eigenständigen Projekten werden, und Innovationsinitiativen, die still und leise verschwinden, weil die Technologie sie nicht unterstützen kann.
Ironischerweise sind die teuersten Kosten oft diejenigen, die nie in einer Bilanz auftauchen.
Die Versicherungsbranche hat sich in den letzten zehn Jahren dramatisch verändert. Regulatorische Anforderungen entwickeln sich kontinuierlich weiter, Kundenerwartungen werden von „Digital-First“-Erfahrungen geprägt, und neue Technologien – insbesondere künstliche Intelligenz – verändern grundlegend, wie Versicherer Produkte entwickeln, Abläufe automatisieren und mit Versicherungsnehmern interagieren.
In diesem Umfeld ist das Festhalten am Status quo keine neutrale Entscheidung mehr.
Zwar erfüllen viele Altplattformen weiterhin zuverlässig ihre täglichen Aufgaben, doch haben sie oft Schwierigkeiten, sich mit der Geschwindigkeit anzupassen, die die moderne Versicherungsbranche erfordert. Jedes neue Produkt, jede regulatorische Anpassung oder jede digitale Initiative bringt zusätzliche Komplexität mit sich und erhöht schrittweise den Aufwand, der erforderlich ist, um das Unternehmen voranzubringen.
Das Ergebnis ist nicht ein einziger großer Kostenfaktor, sondern Hunderte kleiner Ineffizienzen, die sich im Laufe der Zeit summieren.
Eine der am wenigsten diskutierten Folgen veralteter Kernsysteme ist, wie sie die Wirtschaftlichkeit von Innovationen verändern.
Bei vielen traditionellen Plattformen sind Produktlogik, Geschäftsregeln und Prozessabläufe tief in der Anwendung selbst verankert. Was wie eine einfache geschäftliche Anforderung erscheint – die Einführung eines neuen Tarifs, die Einführung einer zusätzlichen Produktoption oder die Anpassung von Risikoprüfungsregeln –, erfordert oft Entwicklung, Tests, Bereitstellung und Koordination über mehrere Teams hinweg.
Mit der Zeit beginnen Unternehmen, Änderungen zu vermeiden, die technisch zwar weiterhin möglich sind, einfach weil der Implementierungsaufwand den erwarteten geschäftlichen Nutzen nicht mehr rechtfertigt. Innovation kommt nicht zum Stillstand, weil Ideen verschwinden. Sie kommt zum Stillstand, weil jede Idee zu einem Projekt wird.
Technische Schulden werden meist als IT-Problem diskutiert. In Wirklichkeit reichen ihre Auswirkungen jedoch weit über die Technologie hinaus.
Da sich Altsysteme immer schwerer anpassen lassen, passen die Geschäftsbereiche ihre Erwartungen nach und nach an. Produktmanager schlagen keine ehrgeizigen Ideen mehr vor, da die Umsetzung früherer Initiativen Monate gedauert hat. Innovationsworkshops beginnen mit Diskussionen über Systemgrenzen statt über Kundenbedürfnisse. Die strategische Planung dreht sich zunehmend darum, was die Plattform zulässt, statt darum, was der Markt verlangt. An diesem Punkt unterstützt die Technologie die Geschäftsstrategie nicht mehr.
Die Geschäftsstrategie passt sich der Technologie an. Dieser organisatorische Wandel taucht selten in Projektberichten oder Jahresabschlüssen auf, verändert jedoch grundlegend die Art und Weise, wie Versicherer im Wettbewerb bestehen.
Moderne Versicherer agieren nicht mehr isoliert. Sie stützen sich auf Vergleichsportale, Zahlungsdienstleister, Schadenabwicklungs-Ökosysteme, Betrugserkennungsdienste, Kundenportale, Datenanbieter, KI-Anwendungen und eine wachsende Zahl spezialisierter Partner. Jede zusätzliche Verbindung erweitert die Geschäftsmöglichkeiten – erhöht aber auch die architektonische Komplexität.
Viele On-Premise-Plattformen wurden nie für dieses Maß an Vernetzung konzipiert. Infolgedessen werden Integrationen zu Einzelprojekten statt zu standardisierten Funktionen. Jede neue Schnittstelle bringt zusätzlichen Wartungsaufwand, zusätzliche Tests und zusätzliche Abhängigkeiten mit sich. Im Laufe der Jahre führt das, was eigentlich die Flexibilität erhöhen sollte, oft zum Gegenteil: zu einer Landschaft, in der jede Änderung mehrere Systeme betrifft und jedes Projekt teurer wird als das vorherige. Die Komplexität wächst schneller als das Geschäft selbst.
Regulatorische Veränderungen waren schon immer Teil der Versicherungsbranche. Was sich geändert hat, ist das Tempo. Die Anforderungen entwickeln sich kontinuierlich weiter und erfordern eine schnellere Umsetzung, mehr Transparenz und lückenlose Rückverfolgbarkeit. Für Unternehmen, die hochgradig angepasste Altsysteme betreiben, können selbst relativ kleine regulatorische Aktualisierungen umfangreiche Entwicklungsinitiativen auslösen, an denen mehrere Abteilungen beteiligt sind und die lange Testzyklen erfordern.
Die direkten Kosten der Compliance lassen sich leicht berechnen. Die indirekten Kosten sind hingegen viel schwerer zu messen. Jede Stunde, die damit verbracht wird, bestehende Systeme an neue Vorschriften anzupassen, ist eine Stunde, die nicht in neue Produkte, ein besseres Kundenerlebnis oder betriebliche Innovationen investiert werden kann. Compliance beansprucht nicht nur Budgets. Sie beansprucht auch Innovationskapazität.
Die vielleicht größten versteckten Kosten lassen sich gar nicht messen. Kein Finanzbericht zeigt die Einnahmen, die ein Produkt generiert hätte, das nie auf den Markt gebracht wurde. Kein KPI erfasst die Partnerschaft, die nie zustande kam, weil die Integration zu lange dauerte. Kein Dashboard berichtet über Kundenerwartungen, die sich allmählich auf Wettbewerber verlagert haben, die mehr digitale Erlebnisse bieten.
Das sind Opportunitätskosten. Im Gegensatz zu Infrastrukturausgaben oder Wartungsbudgets bleiben Opportunitätskosten unsichtbar, gerade weil sie Dinge darstellen, die nie eingetreten sind. Dennoch haben sie oft einen größeren Einfluss auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit als jede operative Ausgabe.
Je länger Unternehmen die Modernisierung hinauszögern, desto größer wird die Kluft zwischen dem, was das Unternehmen erreichen will, und dem, was die Technologie leisten kann.
Wenn Versicherer Modernisierungsinitiativen bewerten, drehen sich die Diskussionen oft zunächst um die Implementierungskosten. Eine strategischere Frage wäre jedoch eine andere: Wie hoch sind die Kosten für die Aufrechterhaltung der aktuellen Plattform über weitere fünf Jahre?
Diese Kosten gehen weit über die Infrastruktur hinaus. Dazu gehören langsamere Innovationszyklen, zunehmende Komplexität der Architektur, längere Produktentwicklungszeiten, höherer Integrationsaufwand, wachsender Compliance-Aufwand und – was vielleicht am wichtigsten ist – Chancen, die Wettbewerber zuerst nutzen. Die bedeutendsten versteckten Kosten von On-Premise-Systemen sind nicht technischer Natur. Sie sind strategischer Natur.
Da sich die Versicherungsmärkte ständig weiterentwickeln, wird die Fähigkeit zur schnellen Anpassung selbst zu einem Wettbewerbsvorteil. Bei der Modernisierung geht es daher nicht mehr nur darum, veraltete Technologie zu ersetzen. Es geht darum, sicherzustellen, dass zukünftige Geschäftsentscheidungen von Kundenbedürfnissen und Marktchancen bestimmt werden – und nicht von den Einschränkungen der Architektur von gestern.